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2007年3月

2007年3月26日 (月)

エグゼクティブはしっかり土・日休んでいるのだろうか?

 最近、ワークライフバランスという言葉が市民権を得つつあるように感じています。 「ワークライフバランス」の定義から入って、その解釈、そしてその解釈についてそれぞれのコメントをすると大変な量になってしまいます。 そのため、今回は単純に「仕事と生活の時間的なバランス」についてのみ述べてみたい。

 とかく、「仕事のできる人」というのは、ワークライフバランスの感覚が長けていると思られがちだ。仕事はハードにきっちりこなし、オフの日は仕事のことを忘れて思いっきり遊んでいる、というイメージです。 具体的にいえば、月~金の定時まではハードに仕事をこなし、土・日は完全オフ、といったところでしょう。

 ヘッドハンターの経験から感じているのは、確かに、「仕事のできる人」の中には、月~金の定時分までの仕事量で十分なパフォーマンスを発揮している人はいるのですが、そのほとんどは平日の深夜だろうが、土・日・祝日だろうが程度の差こそあれ猛烈に働いている方が多いと感じています。

 現実的な話として、「仕事のできる人」が、高い仕事の質のレベルで、圧倒的な仕事の量をこなしているわけです。 結果として発揮される仕事のパフォーマンスは当然高いものになるでしょう。

 ここで考えなければならないのは、「仕事のできる人」に対してチャレンジャーである立場の方や、これから早いスピードで出世したい、成長したいと思っている方にとっては、「仕事の量、時間の使い方について」、とやかく「ワークライフバランスが重要だよね」とは言ってる暇はない、ということです。 質・量で負けているのにどうやって勝つのだ、という話なのです。 ビジネスの世界では奇跡というのはほぼ起きません。 凡人が「仕事のできる人」と比して「仕事の質」が劣っている方がほとんどです。 また、凡人が「仕事のできる人」よりも圧倒的な仕事の量をこなしている、ということもあまりありません。  「質」で負けているのなら、まずは「量」で補うしかないのでしょう。 しかしながら、その「まずは仕事の量で勝つ」という戦略を実行できる人も少ないというのが実感です。 

 あなたの「ワークライフバランス」の考え方はいかがでしょうか? うわっつらだけの「ワークライフバランス」になっていないでしょうか? 今一度、考えてみることをお勧めします。

 

   

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2007年3月18日 (日)

職場のコミュニケーションの密度を測る単純な指標について

 この度は「職場のコミュニケーションの密度を測る単純な指標について」考えてみたい。

 ヘッドハンターとしてさまざまな会社の、それぞれの職位の、あらゆる事情を、膨大に、生にヒアリングしています。 その経験の中から、会社・チーム・個人ともに本来もつパフォーマンスが十二分に発揮できていない大きな要因のひとつに、職場内のコミュニケーション・ロスが大きな影響を与えているとつくづく感じています。

 この記事を読んでいただいている方々も、それぞれのレベルで痛感するところが大なのではないでしょうか? 多少の戦略、戦術、業務プロセスのミス・ズレがあったとしても、コミュニケーション密度の濃い組織・個人は高いパフォーマンスをあげているケースが多く、また、多少のズレもすぐに修正してきます。 逆にコミュニケーション密度の薄い組織・個人が継続的に高いパフォーマンスを上げているケースはほとんど知りません。

 ヘッドハンターの立場からすれば、この「コミュニケーションの密度の薄い組織」は格好の「引き抜き先企業」になります。 逆に「コミュニケーションの密度の濃い組織」はなかなか引き抜きが難しい企業になります。 もし、あなたが部下をもつ立場の方なら、自分の組織のコミュニケーションの密度のレベルについて今一度チェックされてみることをお勧めします。

 「コミュニケーションの密度」というと、少々難しく聞こえてしまいますが、要は、言いたいことが言えている、言い合えている環境かということです。 あなたの所属する組織はどんな状況でしょうか?

 今回のテーマは「コミュニケーションの密度を測る単純な指標」であるが、答えを先に言うと、業務外でどれだけ一緒に食事などを一緒にしているか?ということです。 荒っぽい指標ですが、ヘッドハンターとしての経験から感じている指標です。

荒っぽくレベル分けしますと下記のようになると感じています。

業務外での食事の回数 コミュニケーションのレベル / 所見      

□月に1回のレベル   良好 / スカウトはかなり難しい。

□3ヶ月に1回のレベル 普通 / スカウトはそこそこ難しい。

□半年に1回のレベル 普通からやや悪い 

                             / スカウトは可能に近い。

□年に1回のレベル   悪い

                          / スカウトは可能。要ヒアリング。

□年に1回もない     極端に悪い 

                             / スカウトは可能。あとは条件だけ。   

              

 たかが業務外の食事、と思うかもしれませんが、それを実行するかしないか、またその頻度などにはさまざまなメッセージ、思惑が隠されています。 ひどい会社の場合だと、社外の人と食事をするだけでも、どこの誰とどんな目的で食事するのか、なかば報告が必須のような雰囲気の会社まで実際にあります。 そのような会社は今後どうなるのかは、概ね明らかでしょう。

 あなたの職場の業務外の食事の頻度はいかがでしょうか? 今一度、熟考されることをお勧めします。

P.S.

全く関係ないコメントとして、現在、渡辺喜美行政改革担当相の「省庁による国家公務員の天下りあっせんの全面禁止」の施策については非常に注目しています。

 仕事柄、まれに政府系のビジネスにからむことがあり、よく分かってきたのですが、この天下りの構図には日本全体として大変な無駄が隠されています。 また、キャリア官僚には優秀な人が多いものの、自身のキャリアを磨く意思が逆にそがれているような印象も受けています。

 「省庁による国家公務員の天下りあっせんの全面禁止」には相当のパワーがいるかと思いますが、渡辺喜美行政改革担当相の手腕、並びに関係者の活躍に期待しています。

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2007年3月12日 (月)

今までのストックで生きるか、バリューを出し続けるタイプか。

 ヘッドハンターとして数多くの面談に立ち会っています。その選考の過程の中でポイントとなっていることの一つに、「今までのストックで生きる人なのか、これからもバリューを出し続けることができる人なのか」といった点があるかと考えています。

 ヘッドハンターとしてのプロジェクトのスタイルには大きく分けて指名型スカウトとサーチ型スカウトがあります。 指名型はクライアントから1人、もしくは複数の候補者氏名の指定をいただいてからスカウト活動に入るスタイルのものです。 この指名型スカウト型の場合は既にクライアント側の「書類選考」が済んでいるようなものなので、多少の大変さはあるにしても、ビジネスとして成立する可能性は非常に高いと思われがちだが、実際ではそうでもない。 

 この指名型スカウト活動の中で最終的にオファーが出ない理由のひとつとして、今回のテーマである、、「今までのストックで生きる人なのか、これからもバリューを出し続けることができる人なのか」といった点が大きく影響を与えていると考えています。 当然、今まで何をやってきて、どんな実績があるかということも大切なのですが、「現状の市場価値がピーク」で、今後、さらなるバリューを提供できる可能性を感じることができなければ、たとえ指名型スカウトであってもオファーレター獲得には至らないのです。

 察しのよい方であれば既に感じてらっしゃると思うのですが、今回のテーマである、「今までのストックで生きる人なのか、これからもバリューを出し続けることができる人なのか」の視点は、なにも転職に限った話でもなく、日々のビジネスシーンにおいても非常に有益な示唆を与えてくれると考えています。 とかく人間は変化に鈍感になり、今までのやり方にこだわりがちで、知らず知らずのうちにルーチン作業に没頭しまいがちで、あらたなバリューを出す努力を怠りがちです。 ビジネスマンとしての市場価値、ポテンシャルも常に挑戦する気概と努力がなければ低下するだけなのです。 

 あなたはこれからも継続的にバリューを出し続けることができるマインドを持ち、努力を怠っていないでしょうか。 今一度、チェックされてみることをお勧めします。

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2007年3月 5日 (月)

「経験」がないとダメなのか?

 キャリアにおいて次のステップを踏む上において、「経験、実績」がなければダメなのであろうか? 私見としては必ずしも必須ではないと考えています。 

 自身の実力よりも多少、背伸びをしたポジションにトライした方が自身のビジネスマンとしての成長にもプラスであるし、現実的にはポジションも年収もあがるケースが多いといえます。 逆に言えば、仕事の内容もポジションも年収も上がらないような転職はすべきでないと考えています。 参考までに弊社内ではそういった転職を「横滑り転職」と呼んでおり、そういった転職をしないように候補者の方にアドバイスしています。

 当然、専門的な知識、経験、資格が必須な専門性の高い職種であれば「経験」が必須なのはいうまでもないでしょう。 今回、特にポイントにしたい点は、よりマネジメント職へのステップを踏む場合などです。 ミドル・クラスの方であれば、マネジメント経験がある・なしになるでしょうし、よりエグゼクティブ・クラスであれば、マネジメントしていた部下の数、ひいては責任範囲などになってくるでしょう。 

 成功している方々の話を聞いていて多いケースが、「経験したことのない、より高度な仕事内容に果敢に挑戦している」ということです。 人間にはさまざまな価値観の方がいるので人それぞれだと思いますが、「出世している」方というのは、ほとんどの方がそのビジネスマン人生の中で、若干チャレンジングなポジションに果敢に挑戦しています。 

 考えてみればすごく当たり前なことなのですが、今までに自分が経験して自信をもっていることだけしかトライしない、ということであればビジネスマン人生は縮小均衡のスパイラルに落ち込むでしょう。 逆にいえば、常に自身のポテンシャルより120%以上の負荷がかかるポジションにトライすることが自身の能力向上に効果的といえます。 具体的に言えば、初めて部下をもつ、部下の数を増やす、仕事の責任範囲を広げる、事業部の責任者になる、複数の事業部を統括する、社長になる、というように、たとえ現在の自身のポテンシャル、経験より高い挑戦であったとしても果敢にトライすることによってのみ成長が可能なのです。 さらに具体的に言えば、「生まれながらの社長」、はいないのです。 果敢に小さなチャレンジを積み重ねたからこその結果なのです。 また、ヘッドハンターとしては、そういったチャレンジングなポジションを候補者に提供できることが一番の喜びだったりします。

 「経験がないから、、、、。」という理由でチャレンジする気概を忘れていないでしょうか? 今一度、振り返ってみることをお勧めします。

P.S.

追記として、特に若いビジネスマンへのアドバイスとしては、逆説的になるが、「むやみやたらな挑戦は控えよ」になります。 まずは現状の仕事に全力集中し、その職責の中で圧倒的なパフォーマンスを発揮した上で、それでもなお、自身の成長の余地がその会社になくなったなら、次のステップを考えるべきだと考えています。 実績もなく、頭でっかちなだけで「仕事のできるオーラ」がない人は、見る人がみればすぐに分かります。 「実績なくんばバリューなし」、「初戦、制すべし」の気概でがんばってください。 120%以上チャレンジングなポジションに挑戦できるビジネスマンは必ず、自身のビジネスは完璧にこなしてらっしゃいます。

 

  

 

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